Warum Agil?

Warum wollen Unternehmen eigentlich agil sein und woran merke ich, dass ich in einem agilen Unternehmen arbeite?

Viele Märkte verändern sich heute aufgrund des technologischen Fortschritts so schnell, dass Unternehmen mit klassischen Strukturen nur noch schwer darauf reagieren können:

  • Neue Wettbewerber drängen auf den Markt: Z.B. Tesla im Automobilsektor oder PayPal im Bankensektor. Insbesondere bei digitalen Produkten sind die Markteintrittsbarrieren gering.
  • Neue, meist digitale Produkte drängen auf den Markt: Elektroantrieb, Bezahlen per E-Mail-Adresse
  • Die Verhandlungsstärke der Kunden nimmt zu: Hohe Transparenz über Produkte und Preise, großes Angebot an Produkten, geringe Wechselbarrieren

„Agilität“ ist ein oft gehörtes Schlagwort, das die Antwort darauf geben soll. Wandel wird zur Norm und Teams bekommen wieder die Verantwortung für ihr eigenes Tun. Weil der Wandel stetig ist, ist das agile Unternehmen in der Lage, sich rasch anzupassen und aufkeimende Chancen wahrzunehmen.

„Ein agiles Unternehmen ist in der Lage die passende Arbeitsweise für jede Aufgabe schnell & unbürokratisch bereit zu stellen“ (Alexander Krause)

 

Agilität ist kein Selbstzweck! Durch Agilität versprechen sich Organisationen:

Bessere Unternehmen:  Ziel ist esmehr Geld zu verdienen, um die Existenz zu sichern. Agilität verspricht bessere Produkte, bei geringeren Kosten und einer schnelleren Time-to-Market.

Bessere Arbeitsplätze:  Die  Mitarbeit an tollen Produkten motiviert Mitarbeiter sich einzubringen. Agiles Arbeiten in Verbindung mit flachen Hierarchien und Vertrauen soll die Selbstorganisation und Kreativität fördern. Das unter 1. erwähnte „bessere Unternehmen“ kann zudem eine attraktive Bezahlung ermöglichen. Dies motiviert die Mitarbeiter zusätzlich und zieht auch kreative neue Mitarbeiter an.

Durch die Abhängigkeit beider Ziele kommt ein sich selbst verstärkender Prozess in Gange. Bessere Unternehmen sind attraktiver für ihre Mitarbeiter. Es werden innovative Produkte erstellt, die am Markt nachgefragt werden. Durch diese attraktiven Arbeitsplätze verstärkt sich die Motivation für das Unternehmen zu arbeiten und Kreativität zu entwickeln. Die Unternehmen werden noch besser….

Agilität wird oft mit Scrum oder Kanban und den daraus resultierenden Meetings gleichgesetzt. Doch es gehört weit mehr dazu. Die folgende Abbildung zeigt die Ebenen einer agilen Transformation.

Kern von agilen Organisationen ist die Selbstorganisation. Dies gelingt nicht ohne Führung. (Oberste Ebene Organisation 4.0/ Agile Führung) Doch ist hier das Führungsverständnis ein anderes als früher. Die Führungskraft wird zum Servant Leader. Nicht Command und Control sind die Aufgaben der Führungskraft, sondern das Managen des Systems. Wie schafft es der Manager nun, dass ein Team selbstorganisiert in die gleiche Richtung läuft und nicht jeder macht, was er will?

  • Der Manager gibt dem Team über die Vision eine gemeinsame Orientierung.
  • Der Manager gibt die Rahmenbedingungen vor.
  • Der Manager lädt das Team ein mitzumachen.
  • Der Manager unterstützt das Enabled das Team fortlaufend (Zusammenarbeit & Fähigkeiten).

Ein weiterer zentraler Aspekt in Bezug auf Selbstorganisation und Führung ist Vertrauen. Ein hohes Maß an Vertrauen beschleunigt Prozesse und reduziert Kosten. Geringes Vertrauen bewirkt das Gegenteil.

Ich möchte eine kleine Geschichte zur Frage erzählen, warum Vertrauen oftmals besser ist als Kontrolle.

„Es gibt die Legende von einem New Yorker Hot Dog-Verkäufer, der so beliebt war, dass die Leute an seinem Stand Schlange standen. Das ist immerhin besser, als gar keine Kunden zu haben. Trotzdem war der Hotdog-Verkäufer nicht so glücklich mit der Situation. Denn einerseits wollte er seine Kunden nicht so lange warten lassen, andererseits könnte er viel mehr Hotdogs verkaufen, wenn es schneller ginge.

Er stellte fest, dass er vor allem viel Zeit damit verlor, seinen Kunden Wechselgeld herauszugeben. Er kam auf die Idee, eine Schachtel mit Kleingeld auszulegen, damit sich die Kunden selbst das Wechselgeld herausnehmen können. Er zögerte bei der Umsetzung dieser Idee. Er wusste schließlich nicht, ob er den Leuten vertrauen konnte - oder ob sie die Situation ausnutzen und sich zu viel Wechselgeld herausnehmen würden. Schließlich musste er seine volle Aufmerksamkeit dem nächsten Kunden und seinen Hotdogs widmen - statt ständig auf die Wechselgeldbox zu schauen.

Er hat es aber ausprobiert - mit dem Ergebnis, dass sich der Gewinn verdoppelte… weil er in gleicher Zeit mehr Hotdogs servieren konnte und die Kunden mehr Trinkgeld in der Wechselgeldschachtel ließen.“

Moral dieser Geschichte: Wer Vertrauen schenkt, wird belohnt - in zweifacher Hinsicht.

In vielen Unternehmen wird aber trotzdem noch sehr viel Zeit, Aufmerksamkeit und Energie für unnötige Kontrollen aufgewendet. Das zieht nicht nur Prozesse in die Länge - wie hier beim Hot Dog-Verkauf, es kann von den Betroffenen auch als Misstrauen ausgelegt werden.

Zurück zur zentralen Fragestellung:

 

Woran erkenne ich nun, dass ich in einem agilen Unternehmen arbeite? (Checkliste von Boris Gloger)

  • Wir messen unseren Erfolg ausschließlich am Wertschöpfungsbeitrag für den Kunden/ User.
  • Unser Unternehmen reagiert schnell genug (im Sinne des Geschäftsmodells) auf die Bedürfnisse der Märkte und befriedigt diese rechtzeitig.
  • Die Information über unsere Vorhaben und Arbeitsfortschritte sind permanent (bspw. über Boards, etc.) für alle nachvollziehbar und transparent.
  • Wir steuern unsere Entwicklungsvorhaben vornehmlich über Ressourcenplanung (eine Person bestimmt über die Kapazitäten) oder über Selbstbestimmung durch die umsetzenden Teams (Teams "holen" sich ihre Aufträge eigenverantwortlich)
  • Kontinuierliches Lernen und Offenheit für neue Ideen/Wege sind Teil unserer Kultur.
  • Wir liefern fertige Produkte zyklisch in regelmäßigen Abständen.
  • Wir arbeiten über Organisations- und Hierarchiegrenzen hinweg zusammen, um gemeinsam Wert zu generieren.
  • Unser Führungsverständnis orientiert sich mehr an "Collaborate & Cultivate als an "Command & Control (Master)"
  • Unsere Teams arbeiten eigenverantwortlich und entscheiden selbstbestimmt. 
  • Unsere Mitarbeiter*innen setzen das zu agilen Methoden gelernte und Erlernte wirksam um.
  • Unsere räumlichen Gegebenheiten / Infrastruktur unterstützen kollaboratives Arbeiten (z.B. variable Meeting-Räume, Projekt-Räume/OBEYA, etc.)

 

Ich möchte die oben gemachte Aufzählung ergänzen, um Aspekte aus meiner Arbeit als Agile Coach:

  • User Zentrierung: Methoden wie Design Thinking werden eingesetzt, um Kundenbedürfnisse zu entdecken. 
  • Frühe und regelmäßige Einbindung des Users für Feedback Loops. Feedback bedeutet Gutes und Schlechtes anzusprechen!
  • Die Development Teams kennen ihre Kunden/ User und deren Bedürfnisse am besten uns schreiben User Stories selber, statt Anforderungen abzuarbeiten, die ein zentrales Anforderungsmanagement vorgibt. 
  • Vision und Sprintziele sind bekannt und werden bei der Priorisierung der Arbeit berücksichtigt.
  • Entscheidungen werden dort getroffen, wo sie benötigt werden (Dezentralisierung von Entscheidungen: Flache Hierarchien und Denken und Handeln wieder zusammenführen).
  • Entwicklung und Test erfolgen im Rahmen des gleichen Sprints“ (bzw. Demonstration der Funktionalität im Review) und nicht in separaten User Stories.
  • Wir haben einen hohen Grad an Testautomatisierung.
  • Unsere Deployments sind automatisiert.
  • Wir deployen nach jedem Sprint auf die Produktionsumgebung, testen sofort integrativ und schalten die neue Funktionalität nach Bedarf frei.
  • Wir haben eine produktionsnahe Testumgebung.
  • Wir machen unsere Arbeit auf Boards durch Tasks transparent
  • Abhängigkeiten zu anderen Teams sind visualisiert und werden eliminiert oder gemanaged.
  • Kein Board ohne Meeting, kein Meeting ohne Board (Artefakt).
  • Wir führen regelmäßig übergreifende Retrospektiven zusammen mit anderen Teams durch.
  •  Wir committen, was wir fertig stellen können, nicht was wir anfangen!
  • Alle Story Points von User Stories werden in dem Sprint „gutgeschrieben“ in dem sie abgeschlossen sind. Kein „gutschreiben“ von einem Teil an Story Points, wenn die Story im Sprint nicht fertig gestellt wurde. Wir messen nur, was fertig wird.

 

    Wir schaffen es uns als Team zu fokussieren: 

  • Die Teammitglieder arbeiteten zu 100% an einem Projekt/ einer Initiative.
  • Im Sprint Commitment ist eine überschaubare Anzahl an User Stories (max 5).
  • Wir arbeiten User Stories nacheinander ab.
  • Arbeiten, die nicht dem Erbringen der Lieferung dienen, werden grundsätzlich minimiert.

 

    Wir schaffen es als Unternehmen uns zu fokussieren:

  • Das Projektportfolio ist transparent und wird gemanaged. 
  • Es werden nicht mehr Projekte gestartet als abgeschlossen werden.
  • Die Anzahl der gestarteten Projekte wird begrenzt. 

 

    Wir haben nicht nur agile Teams, sondern unser ganzes Unternehmen ist agil (im Sinne von Business Agilität). 

  • Alle Aktivitäten werden regelmäßig nach Einzahlung auf die Strategie/ Business Value/ Cost of Delay priorisiert (ca. alle 2 Wochen)
  • Budget wird nicht einmal im Jahr für einen definierten Scope bereitgestellt, sondern regelmäßig nach Fortschritt und Priorisierung im Gesamtkontext z.B. für EPICs. D.h. Projekte werden auch gestoppt oder die Richtung wird bei Bedarf geändert. 
  • Echtes Pull Prinzip vs. Scope für ein Jahr fix!
  • Das Management bekommt keine Status Reports, sondern ist zu den Scrum Meetings eingeladen und hat Zugang zu den Boards, auf denen alle Informationen transparent dargestellt sind.
  • Management Meetings werden regelmäßig als Stand-up vor unseren Boards durchgeführt.
  • Aufwandsschätzungen erfolgen schnell und unkompliziert mit Story Points. 
  • Alle werden ermutigt, Dinge schnell auszuprobieren, statt bis ins kleinste Detail vorzudenken. (Doing as another way of thinking).
  • Fehler werden schnell identifiziert und belohnt! Fail fast!!!

Wir sind ein Experte auf diesem Gebiet. Durch jahrelange Praxiserfahrung mit zahlreichen namhaften Kunden können wir Euch bedürfnisangepasste Lösungen anbieten: Business Transformation Services

GESCHRIEBEN VON

MARTIN ENDEN

 

Martin Enden arbeitet schon seit 2005 in anspruchsvollen international besetzten Change- und Transformationsprojekten. Dabei hat er als Vermittler zwischen „Fach- und IT-Bereichen“ cross-funktionales Arbeiten schon immer vorangetrieben. Er ist zertifiziert in klassischen und agilen Projekt Management Methoden/ Frameworks und versteht dadurch Ausgangslage und Zielbild von agilen Tranformationen. Seit 2013 ist er als Scrum Master und Agile Coach tätig. Durch die Schwerpunkte Wirtschaftsinformatik und Marketing im Rahmen seines BWL Studiums versteht Martin Enden IT-Prozesse und kann auch in Kundennutzen denken. Martin Enden vermittelt zwischen gegensätzlichen Standpunkten und führt Teams und Organisationen in turbulenten Projektsituationen durch den Change Prozess.