Agile Transformation - Was sind die 12 größten Herausforderungen?

Agile & Scrum

Was sind, der Erfahrung von 1.100 Businessprofis folgend, die größten Herausforderungen einer Agilen Transformation?

Viele alte „Bekannte“ Herausforderungen im Agile Management

Laut dem „State of Agile" – Report von 2020 tauchen ähnliche Probleme bei der Implementierung und Skalierung agiler Methoden im Unternehmen auf. Schauen wir uns die häufigsten Antworten an, dabei sind viele bereits bekannte Herausforderungen enthalten.

1. Genereller Widerstand der Organisation auf Änderungen

2. Nicht genügende Teilnahme der Führung

3. Team übergreifend inkonsistente Prozesse und Vorgehensweisen

4. Organisationskultur im Widerspruch zu agilen Werten

5. Ungenügende Management-Unterstützung und Sponsoring

6. Mangel an Fähigkeiten / Erfahrung mit agilen Methoden

7. Ungenügende Ausbildung und Training

8. Mangelnde Verfügbarkeit von Business-, Produkt- Ownern und Kunden

9. Verbreitete traditionelle Entwicklungsmethoden

10. Fragmentierte Werkzeuge und entsprechende projektbezogene Daten bzw. Messungen

11. Minimale Zusammenarbeit und Teilen von Wissen

12. Rechtsvorschriften oder Probleme mit Regierungsvorgaben

Sie möchten sich gerne direkt mit mir über Ihre Herausforderungen der Agilen Transformation im Unternehmen austauschen? Dann nehmen Sie gerne direkt Kontakt zu mir auf. >> Zum Kontaktformular

Prozentuale Verteilung der genannten Herausforderungen

Mehrfachnennungen waren möglich

Was sind die Gründe für diese Herausforderungen bei einer Agilen Transformation

Eine Agile Transformation in einem Unternehmen ist eine Veränderung, die die bisherigen erlernten und eingespielten Vorgehensweisen grundsätzlich verändert. Dies schafft naturgemäß Verunsicherung und Widerstände bei Menschen und in Folge innerhalb der Organisation.

 

  • Festgefahrene Strukturen

Die Führung neigt dazu ihre Vorgehensweisen nicht zu verändern. Im anstrengenden Tagesgeschäft bleibt oft zu wenig Zeit die Gründe für die Vorteile eines Agilen Vorgehens selbst zu erlernen, zu verstehen und erkennbar zu leben. 

  • Auf halber Strecke stehen geblieben

Oft wird in agilen Piloten auf Team Ebene mit Scrum/Kanban geübt, wobei an den Schnittstellen zu den anderen Organisationen des Unternehmens die verschiedenen Kulturen, Tools und Erwartungen aufeinanderprallen. 

  • Eigene Erfahrung nicht in Frage gestellt

Klassische Projektorganisation sind über viele Jahrzehnte die gängige Praxis. Wir alle – zumindest die, die i.d.R. schon vor den 2010 Jahren beruflich aktiven – sind in einem planerischen Wasserfall Modell getriebenen Umfeld beruflich geprägt worden. Nach den damals geltenden Maßstäben wurden Projekt erfolgreich bewältigt und es stellten sich persönliche Erfolge ein. Warum sollten wir von diesem planerischen Vorgehen abweichen?

  • Führungsebene erkennt nicht die eigene Wirkung

Das obere Management verkennt die Wirkung und Kraft, die eine Agilen Vision, die sie für alle erkennbar unterstützen und vorleben, in ihrer Organisation entfalten kann.

  • Das notwendige Know how ist nicht nur Scrum

Insgesamt steigen die Anforderungen an das Know-How der Beteiligten und regelmäßig wird die Notwendigkeit auf Agilen Erfahrungen aufzubauen unterschätzt, um wirklich erfolgreich zu sein. Um agil arbeiten zu können genügt es nicht ein Scrum Seminar besucht zu haben. Die betroffenen müssen z.B. neben den organisatorischen, neue technischen, Methoden einsetzen, um z.B. täglich automatisch integrieren und testen zu können. Diese Fähigkeiten müssen die Beteiligten über ihre Ausbildung mitbringen oder innerhalb der agilen Transition erlernen.

  • Business Owner sind nicht präsent

Im schon erwähnten klassischen Vorgehen sind die Business Owner oder auch die Fachseitigen- Anforderer nur am Anfang eines Projektes bei der Aufnahme der Anforderungen durch das Projekt involviert. Mit dem agilen Vorgehen muss sich dies drastisch, d.h. in möglichst tägliche und regelmäßige Zusammenarbeit verändern.

  • Führungsebene hat keine Zeit für Training

Dass das Wissen der Beteiligten zu Beginn einer Agilen Transformation im Schwerpunkt noch auf den klassischen Entwicklungs-Methoden beruht, sollte nicht verwundern. Warum aber wird dies unterschätzt, meine einzige Erklärung hierfür ist, die Führung unterschätzt die tatsächlichen Herausforderungen einer Agilen Transformation, d.h. die Auswirkungen werden unterschätzt.

  • Mut und Kraft die Umstellung konsequent anzugehen fehlen

Silodenken, Silobezogene unterschiedliche Werkzeuge für Design und Entwicklung oder auch dem Management der Anforderungen bzw. Tickets sind die Hintergründe für Fragmentierung und minimale Zusammenarbeit in der Wertschöpfung – selbst wenn am gleichen Produkt gearbeitet wird.

  • Keine Transparenz über die geteilte Verantwortung zw. Auftraggeber und Auftragnehmer

Gesundheitswesen, öffentliche Verwaltungen etc. verlangen auch von agil erstellten Produkten die Einhaltung von Meilensteinen, Freigabeverfahren, Dokumentationen und ähnliches. Jeder kennt oder erlernt z.B. im Rahmen einer Agilen Transformation das agile Manifest und den Wert „Funktionierende Software steht über einer umfassenden Dokumentation“.  Diese Aussage wird oft missverstanden und vorausgesetzt, dass der Kunde z.B. auf Grund dieses Wertes auf Dokumentation verzichten könnte.     

Erfolgreiche Konzepte für die Agile Transformation

Die Agile Transformation ist ein Veränderungsprozess, der in die Organisation des Unternehmens und dessen technologischen Vorgehensweisen eingreift und i.d.R. über den Erfahrungshorizont der meisten Beteiligten hinausgeht.

Veränderungsprozesse sind und waren schon länger Gegenstand wissenschaftlicher Betrachtungen. So entwickelte John P. Kotter 1996 das 8-Stufen-Modell für erfolgreiche Change Management Phasen. Das Buch Pinguin Prinzip werden viele Leser kennen, es nutzt das literarische Konzept einer Fabel für die Erklärung dieser Change Management Phasen.

Weitere grundlegende Arbeiten zu Management Systemen und erreichen von Qualität in der Entwicklung und Produktion von W. Edwards Deming (ja, der mit dem Deming Kreis) sind ebenfalls zu nennen.

Zusammengefasst, neben Agilem Manifest, Scrum oder Kanban gilt es unbedingt weiteres Wissen in eine Agile Transformation einfließen zu lassen, um erfolgreich sein zu können.

Ein erfolgreiches Konzept für eine Agile Transformation, welches das hier geschilderte erweiterte wissenschaftliche Know How berücksichtigt ist das Scaled Agile Framework SAFe®. Dabei ist SAFe® wieder das Skalierungsframework der Wahl, führend mit 35% der Befragten dem bereits anfangs genannten „State of Agile" – Report.

Dabei ist gegenüber dem Vorjahr ein Plus von 5% zu vermerken mit steigender Tendenz. Ich selber bin ein großer Anhänger dieses Konzepts und verweise in diesem Zusammenhang auf meinen Blockbeitrag zur Agilen Skalierung mit SAFe® 5.0.

Wenn Sie sich zu diesen oder ähnlichen Themen mit mir austauschen oder beraten möchten, können Sie mich gerne kontaktieren. >> Zum Kontaktformular

Quellen und Hinweise:

Die 14. Ausgabe des "State of Agile" - Reports war ab 26. Mai 2020 verfügbar.

(Bild: Screenshot / Digital.ai)

Der aktuelle „State of Agile“-Report ist seit Mai auf einer eigenen Website verfügbar.

Die in diesem Artikel verwendeten Markenzeichen ® sind Eigentum der jeweiligen Markeninhaber.

Eckhard Ernst Autor

Eckhard Ernst hat nach seinem E-Technik Studium viele Jahre selbst Software entwickelt und war ua. für ein weltweit tätiges Technologie Unternehmen im Consulting tätig. Umfangreiche Erfahrung in klassischer IT- Projektleitung und Projektmanagement zeichnen ihn aus. Er verfügt über eine vielschichtige IT-Erfahrung und kann sagen, dass es kaum einen Aspekt der Software- oder Systementwicklung, in Firmen oder IT Großprojekten gibt, mit dem er nicht schon persönlich in Berührung gekommen ist. Agile Vorgehensweisen lernte er Anfang der 2000er Jahre mit „Rapid Application Development“ kennen. Während seiner Einsätze als Scrum Master und Agile Coach in großen Kunden/Projektorganisationen hat er das Potential von SAFe ® erkannt und ist heute als SAFe ® Programm Consultant für anspruchsvolle Aufgaben im skalierten Umfeld tätig.

Tags