Agilität als Erfolgsfaktor für virtuelle Zusammenarbeit vor dem Hintergrund von Corona

Agile & Scrum

Die Ausbreitung des Virus Covid-19 veränderte die Arbeitswelt schlagartig. Seit einigen Wochen sind die Büroetagen ausgedünnt, oft gar menschenleer. Wer die Möglichkeit hat, arbeitet im Home-Office, um die Gefahr einer Ansteckung zu vermeiden.

In diesem Beitrag möchte ich meine Erfahrung der vergangenen Wochen aus Sicht eines Agile Coaches teilen. Am Ende findet ihr Good Practices für die virtuelle agile Zusammenarbeit in euren Teams.

Ist agiles Arbeiten auch ohne Co-Location sinnvoll?

Viele Unternehmen stecken mitten in der agilen Transformation. Das wirft die Frage auf, wie Home-Office mit der Forderung nach notwendiger Co-Location, wie sie in der Theorie zu agilen Praktiken oft aufgeführt ist, zu vereinbaren ist? Macht agiles Arbeiten überhaupt noch Sinn? Soll die agile Transformation mit remote arbeitenden Agile Coaches weiter voran getrieben werden?

Die oben aufgeführte Frage kann ich mit einem klaren „Ja“ beantworten. Agilität ist ein Erfolgsfaktor für die virtuelle Zusammenarbeit. Die letzten Wochen beweisen: Es funktioniert. Durch die Scrum Regelmeetings beispielsweise wird eine klare Struktur gegeben und alle Planungs- und Koordinationstätigkeiten werden durch einen eingespielten Ablauf erledigt. Der Scrum Master sorgt für die konsequente Einhaltung der Scrum Regeln. Ziel, Scope, Arbeit und Probleme sind jederzeit mit Hilfe digitaler Tools für alle Teammitglieder transparent. Cross-funktionale End2End Teams mit wenig Abhängigkeiten, gepaart mit Selbstorganisation, reduzieren den Abstimmungsaufwand deutlich.

Viele Teams waren auch vorher schon räumlich in Deutschland oder gar weltweit verteilt. Dies hat mehrere Gründe:

Die Experten, die heute benötigt werden, lassen sich zumeist nicht alle im Umfeld eines Unternehmensstandorts finden. Um Kosten zu reduzieren, werden Tätigkeiten an Standorte im Ausland verlagert (Nearshore oder Offshore). In der Zusammenarbeit mit externen Dienstleistern verbieten gesetzliche Regelungen zur Bekämpfung von Scheinselbständigkeit das Zusammensitzen in den Räumlichkeiten des Kunden.

Aus den oben genannten Gründen wurden in vielen Teams frühzeitig digitale Collaboration Tools eingeführt. Der Arbeitsvorrat ist darin digital erfasst und die Tools bieten Boards, auf denen die Arbeit transparent gemacht wird. In den Daily Scrum Meetings, Backlog Refinements und Plannings werden zusätzlich Telefonkonferenzen und Screen Sharing verwendet.

Was ist neu in der aktuellen Situation?

Was hat sich in den letzten Wochen geändert? Ist alles beim Alten geblieben? Nein. Meine Beobachtung ist, dass die virtuelle Zusammenarbeit jetzt viel besser funktioniert, da alle Teammitglieder virtuell zusammenarbeiten und nicht nur einzelne „Außenseiter“ virtuell dazu geschaltet werden. Jeder kennt das Phänomen, dass die interessantesten Gespräche dann stattfinden, wenn eine Telefonkonferenz beendet wurde. Dieses Phänomen gibt es jetzt nicht mehr! Alle Teammitglieder nutzen die virtuellen Meetings zum Austausch von Informationen, zur Planung und Koordination der Arbeit.

Neu ist auch, dass in virtuellen Meetings nun auch die Pflege sozialer Kontakte und der informelle Austausch nicht zu kurz kommen dürfen. Das ist eine Herausforderung, die bisher nicht im Fokus stand, da nur an einzelnen Tagen Home Office gemacht wurde oder ganze Teams zusammen remote gearbeitet haben (an unterschiedlichen Unternehmensstandorten).

Good Practices zur virtuellen Zusammenarbeit

Im Nachfolgenden findet ihr einige Good Practices, die ich im Rahmen von Retrospektiven zur virtuellen Zusammenarbeit gesammelt habe. Verwendet diese gerne und entwickelt sie weiter. Alle lernen aktuell viel dazu!

1. Daily Scrum Meetings/ Sync Termine täglich durchführen.

2. Chat Gruppe für die Teams einrichten, um Kommunikation abseits von Meetings zu fördern.

3. Bei virtuellen Meetings generell mehr Zeit einplanen als bei Präsenzmeetings.

4. Bei WebEx die Einwahl mit Namen ausschalten und alternative Moderatoren festlegen.

5. Backup Kommunikationskanal bereitstellen für technische Probleme.

6. Meeting als Moderator 5 Minuten früher eröffnen, damit sich die Teilnehmer einwählen können und das auch kommunizieren. So ist sichergestellt, dass die Meetings pünktlich anfangen.

7. Mit einer Check-in Frage starten, damit alle Teilnehmer am Anfang einmal zu Wort kommen und für den jetzt auch wichtigen informellen Austausch. Der Check-in kann auch gestartet werden, wenn noch nicht alle Teilnehmer eingewählt sind. So wird auch „Wartezeit“ überbrückt.

8. Agenda erstellen und teilen, um Meetings eine Struktur zu geben.

9. In der Agenda Ziel, Vorgehen und Mitarbeit der Teilnehmer transparent machen.

10. Auf striktes Timeboxing der Agenda-Punkte und Redebeiträge achten.

11. Teilnehmer beim Timeboxing einbeziehen, z.B. vereinbaren, dass Teilnehmer in Chat Gruppe „ELMO“ schreiben, wenn eine Redebeitrag ausufert. (ELMO = Enough let’s move on!)

12. Bei Fragen/ Diskussionen alle Teilnehmer einzeln mit Namen ansprechen und fragen, was sie dazu sagen. („Ball aktiv weitergeben“). Dabei die Redezeit für Teilnehmer begrenzen und transparent machen. Die übrigen Teilnehmer bitten sich Fragen zu notieren. Erst wenn alle einmal durch sind Fragen zulassen.

13. Personen bitten zu sagen, wenn ihr Redebeitrag beendet ist.

14. Bei der Verwendung von JIRA Quick Filter je Teammitglied anlegen und diese der Reihe nach durchgehen.

15. Als Moderator allgemeine Fragen an die Teilnehmer so formulieren, dass alle einverstanden sind, wenn kein Veto eingelegt wird. Also nicht „Findet ihr das gut/ Sollen wir das so machen?“ fragen, sondern „Hat jemand was dagegen?“

16. Ergebnisse, Redebeiträge visualisieren. Am besten in einem Wiki wie Confluence je Meeting eine Seite pflegen. So ist auch alles protokolliert.

17. Konsequentes Auslagern von Themen, die nicht Inhalt des Termins sind.

18. Tipp: Zusätzliche regelmäßige nicht topic-related Meetings zum sozialen Austausch einstellen auf freiwilliger Basis. Zum Beispiel gemeinsames tägliches Kaffeetrinken nachmittags. Hier können auch Videoübertragung mit Tools wie "Zoom" oder "Teams" verwendet werden, um das Socialising zu fördern.

Fazit

Die Erfahrung der letzten Wochen hat mir als Agile Coach gezeigt, dass Remote-Arbeit und Agilität kein Widerspruch sind. Gleichzeitig darf der soziale Faktor nicht aus dem Fokus geraten.

Wenn Ihr Fragen zum Thema habt oder Unterstützung benötigt, kommt gerne auf mich zu.

Martin Enden Autor

Martin Enden arbeitet seit 2005 in anspruchsvollen international besetzten digitalen Transformationsprojekten. Dabei hat er als Vermittler zwischen „Fach- und IT-Bereichen“ cross-funktionales Arbeiten immer schon vorangetrieben. Seit 2013 ist er als Agile Coach tätig und hat bereits über 40 agile Teams aufgesetzt und begleitet. Für Martin Enden ist Agilität die Antwort der Unternehmenskultur auf den digitalen Wandel. Er ist zertifiziert in klassischen und agilen Projekt Management Methoden und versteht dadurch Ausgangslage und Zielbild von agilen Transformationen. Durch die Schwerpunkte Wirtschaftsinformatik und Marketing im Rahmen seines BWL Studiums versteht Martin Enden sowohl IT-Prozesse als auch Kundenbedürfnisse. Martin Enden vermittelt zwischen gegensätzlichen Standpunkten und führt Teams und Organisationen in turbulenten Projektsituationen durch den Change Prozess.

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